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Logistica sanitaria, a confronto i primi modelli italiani in ambito di Area Vasta

di Maurizio Da Bove, collaboratore Operations and Technology Management Unit, SDA Bocconi e Responsabile Scientifico della Scuola Nazionale Trasporti e Logistica

 

L’utilizzo dei concetti di logistica per la gestione dei beni sanitari nell’ambito della Sanità Pubblica è ormai consolidata da almeno 20 anni, partendo dal primo progetto pilota sostenuto dalla Regione Emilia-Romagna per l’accentramento e terziarizzazione dei flussi degli ospedali della città di Bologna, per proseguire con la costituzione della Aree Vaste sempre in Emilia-Romagna e in Toscana fino alla applicazione dei concetti a insiemi territorialmente più ridotti (quadranti territoriali, insieme di alcune ASL e Presidi Ospedalieri) o a singole entità Aziendali e Ospedaliere.

Il filo rosso che permette di confrontare diverse modalità organizzative è la piena consapevolezza dell’importanza di un approccio industriale (la gestione del sistema operativo aziendale) nella ricerca della efficienza logistica del flusso dei materiali (insieme dei farmaci, dei dispositivi medici e dei beni economali) utilizzati in sanità. Infatti applicando un classico ragionamento” industriale”, possiamo determinare il vincolo, e quindi l’importanza, dovuta alla presenza fisica (garanzia della disponibilità fisica e temporale) dei beni sanitari per l’esecuzione del servizio. Un’analisi più dettagliata delle esperienze in materia è possibile prendendo in esame le esperienze che per prime hanno realizzato in Italia modelli di logistica in ambito di area vasta: AVEN (Area Vasta Emilia Nord), AVR (Area Vasta Romagna oggi Azienda Unità Sanitaria Locale della Romagna), ESTAR (Ente di supporto tecnico-amministrativo regionale-Servizi per la Sanità Toscana). Il confronto risulta sufficientemente omogeneo sia in termini di popolazione assistita sul territorio sia in termini di posti letto, sia come numero delle righe giornalmente richieste dall’insieme dei centri di costo appartenenti alle Aziende Sanitarie ed Ospedaliere.

> Scarica lo studio completo di Maurizio Da Bove per Patrimoni PA net “Logistica sanitaria. Confronto tra i primi modelli italiani in ambito di Area Vasta”

Il modello logistico adottato prevede un magazzino centrale unico per tutto il territorio di riferimento dell’area vasta che per ESTAR si estenderà a tutto il territorio regionale avendo intrapreso un percorso di accorpamento delle aree vaste. In quest’ultimo caso, oltre al magazzino centrale, sarà costituita una rete di primo livello definita da piattaforme distributive e transit point che garantiranno il livello di servizio a tutti i centri di costo a livello regionale. Tutti i modelli adottati sono focalizzati sulla ricerca di una economia di scala per la gestione dei flussi logistici relativi ai beni sanitari che realizzi risparmi ed economie strutturali.  L’analisi delle comunanze e delle differenze nelle scelte progettuali del modello logistico si concentra sulla analisi dell’organizzazione del magazzino centrale che rappresenta il nodo logistico fondamentale per il funzionamento del sistema complessivo. Per il confronto, oggetto del presente articolo, è stato considerato per ESTAR il MAV di Calenzano (FI) che ha accorpato, ad oggi, le aree vaste Toscana Centro e Toscana Nord-Ovest; per AVEN l’Unità Logistica Centralizzata di Reggio Emilia; per AVR il magazzino centrale di Pieve Sistina (Cesena).

Di seguito si evidenziano le principali scelte strategiche che accomunano le tre organizzazioni, ovvero:

  • Coerenza organizzativa. Tutte le organizzazioni mantengono il controllo e l’organizzazione dei processi logistici; la terziarizzazione è rivolta alla gestione dell’esecuzione dei processi, con attenzione alla relazione magazzino-reparto secondo dinamiche regolate da standard di servizio concordati. Si sono definiti percorsi amministrativi per la creazione e la rintracciabilità dei flussi documentali e per la liquidazione delle fatture, nel rispetto dei corretti principi contabili e dei requisiti di certificazione di bilancio.
  • Gestione dei flussi e delle scorte. Le scorte presenti nella rete logistica sono gestite in modo integrato, indipendentemente dal luogo in cui esse sono presenti fisicamente. È possibile conoscere i livelli delle giacenze e il valore delle rimanenze nei vari nodi e, definendo opportune classi gestionali (es. alto valore prodotto e alta numerosità delle righe richieste), è possibile definire algoritmi specifici per il calcolo dei livelli ottimali e delle quantità di rifornimento e, coerentemente, progettare dei livelli di automazione adeguati.
  • Utilizzo di un unico sistema informativo. Le tre organizzazioni hanno definito e realizzato un proprio sistema informativo logistico definendo e personalizzando le funzionalità di un WMS (Warehouse Management System) e procedendo successivamente alla sua integrazione con i sistemi informativi aziendali presenti. Il sistema informativo permette di implementare il sistema di tracciabilità dell’intero flusso logistico.
  • Creazione di una anagrafica unica dei prodotti gestiti. Rappresenta il presupposto per la gestione e l’implementazione della logica di centralizzazione degli acquisti delegando all’organizzazione logistica la determinazione e l’aggiornamento continuo della struttura fisica prodotto (distinta di confezionamento), la determinazione del peso e della dimensione di ogni unità logistica (confezione, collo, pallet, master prelievo, ecc.). L’approccio seguito permette una gestione delle modifiche, l’eventuale serializzazione della confezione, o del singolo collo quando non presente, la gestione della catena di equivalenza, la gestione ed ottimizzazione delle locazioni di magazzino, la schedulazione e il bilanciamento delle ondate di prelievo.
  • Utilizzo di un contenitore standard per la consegna ai centri di costo. La definizione di un contenitore di dimensioni standardizzate definisce l’unità logistica di consegna al centro di costo e, contemporaneamente, diventa l’unità logistica di movimentazione in magazzino che permette il deposito dei prelievi a confezione e a colli; la personalizzazione in relazione alla specificità del prodotto (temperatura controllata, antiblastici, ecc.) e il loro utilizzo in appropriate unità di trasporto.

Di seguito vengono evidenziate le principali criticità da affrontare nel raggiungimento di una totale integrazione del flusso logistico, ovvero:

  • La non uniformità dei sistemi informativi adottati dalle varie aziende. Questo rende difficile la creazione di un’interfaccia “standardizzata” per gestire i flussi logistici, in particolare nella gestione delle anagrafiche di prodotto e delle anagrafiche del singolo centro di costo, che determinano i diversi prontuari terapeutici. La carenza nella gestione informatizzata della somministrazione rende di difficile attuazione il controllo della giacenza presente nel centro di costo, il controllo dei consumi e dei costi della terapia al singolo paziente, il controllo della efficienza terapeutica. Il sistema informativo per la gestione dei flussi logistici è stato ipotizzato dalle tre organizzazione prese a confronto come un sistema indipendente e con una struttura del sistema di comunicazione proporzionale ai collegamenti necessari tra i vari nodi.
  • La completa gestione della domanda a partire dalla somministrazione al paziente per completare lo sviluppo del modello logistico adottato. L’utilizzo di carrelli di terapia informatizzati consentirà di somministrare la terapia in modo “controllato e responsabile”, infatti sarà possibile identificare il paziente (per chi), il momento (quando), la terapia (che cosa e quanto), il luogo (dove) e la risorsa che eroga il servizio (chi). La gestione e l’analisi dei dati provenienti dal controllo del flusso “logistico” di somministrazione permetterà di avere a disposizione gli elementi informativi per ottimizzare la gestione delle scorte complessiva e ottimizzare il costo totale dei beni sanitari. Le informazioni elementari raccolte permetteranno inoltre di progettare modelli logistici per la gestione della distribuzione diretta e del primo ciclo di terapia, per la gestione della distribuzione per conto e per la gestione del territorio e dell’assistenza a domicilio, contribuendo a sviluppare un modello di business intelligence rivolto al controllo clinico ed economico della terapia per singolo paziente.

 

 

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